Transmission d’entreprise, 50% du défi n’est pas financier

La transmission d’entreprise a de tout temps représenté un enjeu majeur.

La transmission d’entreprise a de tout temps représenté un enjeu majeur. Transmettre une société, c’est assurer le maintien d’emplois, la création de valeur ajoutée et donc la préservation du tissu économique et social. Ce défi est aujourd’hui accentué par le fait que la population vieillit et que de nombreux dirigeants d’entreprise arrive-ront à l’âge de la retraite dans les années à venir.

Les clés d’une transmission réussie sont multiples bien que les repreneurs se concentrent trop souvent sur le caractère financier. Or, le succès d’une telle opération dépend principalement des aspects organisationnels et humains. Optimiso Group SA vous propose un tour d’horizon de cette thématique et de l’importance des deux facteurs précités.

Transmission d’entreprise en Suisse et en Europe

En Suisse, le nombre d’entreprises ayant réglé une transmission entre 2009 et 2013 est évalué à 77’270, soit environ 26% du nombre total d’entreprises, équivalant à 976’220 postes de travail.  Parmi elles on distingue les transmissions intrafamiliales (39%) des extrafamiliales (50%). Ces dernières étant privilégiées alors même que 90% des entreprises suisses sont des entreprises familiales (Étude Université de Saint-Gall, F.Halter, T.Schrettle, R.Baldegger, 2009).

Chez nos voisins européens, un tiers des entreprises devra être transmis dans les dix prochaines années, soit en moyenne 690’000 entreprises par année représentant plusieurs millions d’emplois.Plus précisément en France, l’Agence pour la Création d’Entreprises estime ce chiffre à 60’000 sociétés par an, dont 5’000 PME.

Ces chiffres mettent d’abord en exergue l’ampleur du défi à relever et son importance pour les économies suisses et européennes. Ils démontrent aussi une tendance à vendre son entreprise en dehors de la famille, ce qui oblige à relever, outre le défi financier, un défi humain.

Véritable rupture dans la vie d’une entreprise

Le taux de survie en Suisse, c’est-à-dire le nombre d’entreprises existant encore 5 ans après la transmission, est estimé à 95%, soit 5% des entreprises qui annoncent leur liquidation ou fermeture.
En France, la forme de reprise la plus pérenne est le rachat par l’un des salariés de l’entreprise avec un taux de survie de 80% (Institut national de la statistique et des études économiques).

En effet, une transmission constitue en soi une évolution, une transition, voire une véritable rupture dans la vie de l’entreprise et celle de ses employés. Les projets de trans-mission et de reprise sont en général accompagnés par des experts en gestion, comptabilité, droit ou fiscalité, plaçant l’angle financier au cœur de l’opération.  La santé et la valeur financières occupent ainsi une place prépondérante au détriment d’aspects organisationnels et humains, pourtant tout aussi importants.

Entre culture orale ou organisation décrite, quelle entreprise choisir ?

La valeur d’une entreprise réside dans son savoir-faire

Outre les résultats financiers, la valeur d’une entreprise réside également dans son savoir-faire, ses compétences et la culture d’entre-prise qui l’anime. Son organisation interne est à cet égard primordiale pour assurer la sauvegarde des connaissances et au final la pérennité des activités.
Préparer son entreprise afin de la rendre transmissible et de lui conférer un avantage stratégique, signifie donc également anticiper la transmission de ces aspects intangibles en décrivant « qui fait quoi et comment  » au sein de la société.

L’acquisition d’un capital organisationnel et humain

Selon Thomas Kortmoller, Directeur d’Opti-miso Group SA, reprendre une entreprise comprend certes l’acquisition d’un capital financier, immobilier, mobilier, etc. mais aussi l’acquisition d’un capital organisationnel et humain.
Aujourd’hui l’accompagnement durant le processus de transmission intègre insuffisamment des actions ou des outils relatifs à la gestion des connaissances et des ressources humaines, qui font pourtant partie intégrante des facteurs de succès d’une transmission d’entreprise.

Ainsi, reprendre une entreprise dépourvue de description de son organisation interne signifie s’exposer à de multiples difficultés telles que : la perte du savoir-faire et de la qualité des produits ou services proposés, l’absence d’historique des relations clients (risque de perte de clientèle), l’insuffisance ou l’absence de compétences liées à des postes spécifiques, la perte de temps et d’argent pour redéfinir la « manière de procéder » et bien entendu les conflits avec les collaborateurs, voire les démissions.

Décrire les activités sous forme de processus et procédures

Afin d’assurer le succès d’une reprise sur le long terme, le cédant se doit de décrire la réalisation des activités clés de son entre-prise (sous forme de processus ou procédures), les responsabilités de chaque collaborateur (« qui fait quoi » sous forme de cahier des charges) et finalement les compétences requises (« qui doit savoir faire quoi » sous forme de matrice des compétences).

La règle d’or de toute description est de partir des activités concrètes réalisées au sein de l’entreprise au lieu d’élaborer de longs et laborieux concepts organisationnels. Optimiso Group SA vous propose ci-après des suggestions d’actions à entreprendre :

  1. Dresser l’inventaire des activités clés de l’entreprise
  2. Décrire ces activités sous forme de processus ou procédures
  3. Identifier les rôles et les responsabilités pour chaque étape de procédures
  4. Identifier les collaborateurs liés à ces responsabilités
  5. Identifier les compétences nécessaires à la réalisation de ces activités
  6. Identifier les personnes dotées desdites compétences
  7. Mettre en place un plan d’action pour diminuer les risques liés aux compétences

Décrire l’historique des relations de l’entreprise

Pour compléter la description de l’organisation interne, il est aussi extrêmement appréciable pour le repreneur d’obtenir l’historique des relations suivantes :

– clients : accords, expériences positives, réclamations
– fournisseurs : accords, expériences positives, réclamations
– administrateurs : PV des Conseils d’administration
– produits et/ou services : caractéristiques, améliorations, incidents
– marketing et vente : chiffre d’affaires, succès et échecs des actions commerciales ou des supports de vente

La liste de ces différents historiques représentera un capital inestimable pour le repreneur. La description de l’organisation interne d’une entreprise est donc recommandée à plus d’un titre. Celui qui cède son entreprise augmente les chances de voir son travail pérennisé et le repreneur ainsi que les collaborateurs voient les risques d’une éventuelle faillite diminuer.

Publié le 15 octobre 2012

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